Une démarche Lean management est généralement déployée au sein des activités de production.
Le produit étant matériel et la production répétitive cela favorise la visibilité des Mudas (les 7 gaspillages).
Le déséquilibre entre la charge et la capacité pouvant entraîner le Muri (stress) peut être maîtrisée par divers outils le PIC (Plan Industriel et Commercial) et le PDP (Plan Directeur de Production), tout cela reposant sur des données factuelles que sont les gammes.
Quand on s’écarte de ces activités de production, nous commençons à rencontrer des difficultés.
L’approche dans le Lean service part du principe que le produit n’est pas obligatoirement matériel mais qu’il peut être immatériel. Nous allons trouver des exemples dans la littérature Lean de l’utilisation de cette méthodologie dans des services de soins hospitaliers ou dans des services de type traitement des demandes (exemple passeport) …
EXEMPLE
Un parcours de soins dans un hôpital, les objectifs peuvent être de :
- 90% des patients bénéficient d'un diagnostic dès leur sortie de l'établissement de santé
- 80% des patients passent moins de 5 heures dans l'établissement
On retrouve ici les notions d'amélioration du temps d'écoulement. Il s'agit de satisfaire les clients (ou ici les patients) en raccourcissant le temps entre le début et la fin du processus, en apportant une réponse plus rapide.
De tels résultats s'obtiennent notamment en travaillant sur les Mudas.
Le schéma traditionnel est de commencer par vouloir optimiser les flux. Pour cela, on commence par la description du flux, identifier les irritants et voir leur impact sur le temps de traversée.
Le deuxième point est le management du Gemba et la résolution de problèmes.
Même dans un environnement de services, il y a une notion de "Gemba", c'est-à-dire de "terrain", l'endroit où s'effectue le travail. Il s'agira certainement d'un environnement de bureaux, donc une "géographie" différente par rapport à un atelier de production. Mais il reste fondamental que dans cet environnement, l'encadrement des équipes soit présent en soutien, que des indicateurs de performance soient visibles, et que les équipes travaillent sur la détection, l'analyse et la résolution des problèmes.
Comment s’applique la méthode Lean sur la maîtrise des activités commerciales ? Au cœur de la stratégie Toyota, se situe la maxime « client une fois, client pour la vie ».
Dans le cadre d’une mission, nous avons dû travailler sur une problématique liée à la performance commerciale.
Notre client était confronté à une baisse significative de ses ventes, et la question était de savoir si les principes du Lean pouvaient être une méthodologie pertinente pour traiter ce thème.
La première chose a été de réaliser un diagnostic basé sur les 4 P.
Ce qui a permis de découvrir le schéma du cercle vertueux de la performance. Cela passe par la définition du système de pilotage, les tours de terrain, les fiches Symptômes-Causes-Remèdes permettant de mettre en œuvre des actions correctives et d’amélioration processus.
POUR FINIR...
Comme on l’a vu, le Lean peut s’appliquer aux processus commerciaux.
La satisfaction du client d'un processus reste toujours au centre des préoccupations. Elle doit être la "boussole" de toute démarche Lean.
Les principaux concepts de cette méthode sont applicables dans un environnement commercial. Des transpositions sont cependant à faire comme nous l'avons illustré sur certains aspects.
On peut dire que l'application de cette méthode dans les services comporte une certaine complexité supplémentaire du fait que les flux à analyser sont des flux administratifs ou informationnels qui sont par nature moins visibles et moins palpables que des flux de production. En revanche, une fois que la situation a été bien comprise et bien analysée, la mise en œuvre des améliorations est généralement plus rapide et moins coûteuse dans les services.
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