Réduire les coûts d’énergie, une culture à changer

Réduire les coûts d’énergie, une culture à changer

Publié le 15 février 2023

Il faut s'adapter

Nous nous faisons tous rattraper par la hausse des coûts de l’énergie et toutes les entreprises sont touchées : le petit artisan, les PME, les ETI et même le particulier dans son quotidien.

Cela a créé un déséquilibre important pour une très grande majorité des entreprises au niveau de leur performance financière et de leur rentabilité.
Répercuter l’ensemble des hausses de ces coûts sur le consommateur final ne peut pas être la solution, cela a des répercussions humaines et sociales.

L’ensemble de la population a du mal face à ce changement de paradigme.
Une vraie réflexion sur notre société, sur la façon de concevoir, produire et distribuer se pose et nous devons faire des choix de vie différents et changer nos habitudes.

Nous devons nous adapter, nous réinventer…

Mais comment faire devant les incertitudes énergétiques ?

Se remettre en question

Nous avons déjà vécu ces situations, et collectivement, nous sommes capables de relever ce défi.
Souvenez-vous des exigences demandées aux entreprises en termes de qualité et sécurité… Un certain temps s’est écoulé avant que les entreprises et leurs collaborateurs n’intègrent cela dans leur fonctionnement quotidien.

Cela a pourtant apporté des bienfaits sur le travail quotidien des collaborateurs et même sur le client final :

  • L’amélioration des conditions de travail
  • L’amélioration de la performance des entreprises
  • L’amélioration du niveau de service et de la qualité des produits

Les entreprises ont appris à fiabiliser leurs équipements et à se remettre en question :

  • En simplifiant leurs process,
  • En intégrant de nouvelles méthodes comme la maitrise des procédés (MSP), la résolution de problèmes…
  • En pilotant leurs indicateurs au plus près du terrain,
  • En étant pragmatiques, en utilisant des outils et des méthodes simples avec un management visible qui implique l’ensemble de ses collaborateurs.
Tableau 3

Certes, tout cela a pris un certain temps avant que ces dires ne disparaissent : «Moi, je produis. Je ne suis pas là pour faire de la qualité», «Depuis que nous avons mis les barrières de sécurité sur nos machines nous avons moins de rendements»…
Nous allons sans doute entrer dans une nouvelle ère permettant de changer nos comportements devant la consommation énergétique.

C’est une opportunité et nous connaissons le chemin à prendre :
Il faut incrémenter la culture de la réduction d’énergie à l’ensemble des process et des processus des entreprises en incluant vos collaborateurs et intégrer la pensée de la sobriété.

Une démarche efficace

La démarche est simple et pragmatique :

  • Cartographier les consommations d’énergie (VSM Energie).
  • Mettre en place la mesure de consommations en ratio avec les activités.
  • Mettre en place des indicateurs au plus près du terrain en les intégrant à ceux déjà existants.
  • Identifier les chantiers d’amélioration par la chasse aux gaspillages énergétiques par rapport aux Pareto de consommation en faisant participer les collaborateurs et trouver des solutions innovantes de réutilisation de l’énergie consommée ou d’autres sources énergétiques.
  • Mettre sous contrôle les équipements et les processus en les pilotant.

En réalisant ces étapes, il est possible d’atteindre une réduction de plus de 30% SUR L’ENSEMBLE DES CHAINES DE VALEURS à très court terme et de devenir indépendant à long terme sur la maîtrise énergétique.

Comment ? En rendant visible la consommation aux yeux de tous, en identifiant les points critiques et en apprenant à les réduire et à les maitriser collectivement de façon pragmatique et pérenne.

Le changement culturel sera rapide car aujourd’hui, c’est une préoccupation pour tout le monde au quotidien dans toutes les entreprises et tous les foyers, il faut seulement rendre visible la démarche aux yeux de tous pour que chacun arrive à se projeter dans l’avenir.

Il s’agit tout simplement d’une démarche Lean où nous retrouvons la chasse aux gaspillages, le pilotage des standards et le 6 Sigma pour identifier les facteurs influents sur les process complexes pour ensuite les mettre sous contrôle.

Ainsi, réduire les coûts d'énergie devient facile.

Terre 1

Nous savons mettre en place cette démarche et nous pouvons relever ce défi ensemble au sein de votre entreprise afin de réduire les coûts d'énergie. Alors qu’attendez-vous ?

La méthode agile pour gérer un projet

La méthode agile pour gérer un projet

Publié le 13 février 2023

Qu'est ce que l'agilité ?

La méthode AGILE est une adaptation réussie des principes du LEAN à la conduite de projets (R&D, industrialisation, méthodes, …) et elle est résumée dans le « Manifeste Agile » :

  • L’implication et le respect (travail en équipe, soutien du management, chantiers KAIZEN, animation à intervalle court, …)
  • Les principes de réduction des temps d’écoulement (chasse aux gaspillages, livraison fréquentes, pilotage de la Charge/Capa)
  • La maitrise des procédés (le changement est positif, % fonctionnel du produit, montées en compétences, …)
  • La focalisation sur la satisfaction du client en qualité et délais
Tableau 1

Les différentes méthodes

AGILE n’est pas une méthode miracle et universelle, elle est adaptée dans certains cas. Voici un comparatif de 3 méthodes de gestion de projets :

  • Modèle en cascade : très adapté aux projets simples, parfaitement définis.
  • Cycle en Vé : Très adapté aux projets complexes, parfaitement définis.
  • Agile : Très adapté aux projets complexes, peu définis.
Tableau 3

Il y a plusieurs façons de traduire ces principes. La méthode Scrum semble aujourd’hui la plus courante. Elle exige une belle remise en question et des pratiques radicalement différentes notamment sur la relation avec le client et une décomposition du travail :

  • Modèle en cascade : Adapté aux petites équipes, le changement est frustrant.
  • Cycle en Vé : Donne de la cohérence d’ensemble, le changement est redouté.
  • Agile : Nécessite une décomposition en petites itérations fonctionnelles, le changement est recherché.

Ainsi avec la méthode AGILE, le client est au coeur de la stratégie. Une nouvelle façon de gérer efficacement un projet.

La TPM pour améliorer ses performances

La TPM pour améliorer ses performances

Publié le 03 octobre 2022

Qu'est ce que la TPM ?

Dans le cadre d’un grand groupe français présent en Afrique nous avons eu l’occasion de déployer de manière régulière des démarches d’amélioration basées sur la TPM.

Mais qu’est-ce que la TPM ?
La TPM (Total Productive Maintenance) est une méthode qui est née au Japon en 1971. Cette méthode a pour objectif d’améliorer les rendements avec une démarche proactive pour maitriser les pannes.

Le temple de la TPM est constitué de 8 piliers :

  • Amélioration au cas par cas,
  • Maintenance autonome,
  • Maintenance planifiée,
  • Amélioration des connaissances et des savoir-faire,
  • Maintenance préalable des équipements ,
  • Maintenance de la qualité,
  • La Totale Productive Maintenance dans les bureaux,
  • Sécurité, santé et environnement.
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Le système de pilotage

Avant de commencer à adresser les méthodes et les outils de ces différents piliers, nous commençons par mettre en place un système de pilotage sur les activités (fabrication, conditionnement et maintenance).
Ce système se décompose en pilotage au plus près de la ligne ou des activités appelé TOP 5 et d’un pilotage au niveau transverse appelé TOP 15. Pour chaque niveau, des indicateurs de performance et opérationnels sont identifiés et pilotés.
Une fois ces rituels d’animation mis en place, nous pouvons commencer à entrer dans la méthode TPM.

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Dans le premier pilier « amélioration au cas par cas », il convient au préalable de faire des mesures des pertes de performance de l’équipement.
Elles sont généralement classifiées en 8 causes :

  • Aux changements d’outillages ou de fabrications,
  • Aux démarrages,
  • Aux réglages,
  • Aux défauts et retouches,
  • Aux pannes,
  • Aux micro-arrêts et marche à vide,
  • A la sous vitesse,
  • Aux arrêts programmés.
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Pour améliorer le TRG nous avons identifié deux leviers importants :
Le premier avait pour objectif de réduire le temps de changement de format et pour cela nous avons décidé de déployer un chantier SMED.
Le deuxième levier avait pour objectif les micro-arrêts, mais pour pouvoir les éliminer il faut déjà les mesurer.

Le chantier SMED

Le chantier SMED en 6 étapes :

  1. Former les acteurs à la méthodologie,
  2. Observer un premier changement de format,
  3. Identifier les opérations internes et externes,
  4. Optimiser les opérations internes puis externes,
  5. Réaliser un essai afin de permettre les nouveaux, standards et de valider la performance attendue,
  6. Mettre en place un système de pilotage SMED.
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LE CHANTIER MICRO-ARRÊTS

Le chantier micro-arrêts en 8 étapes :

  1. Identifier la référence produit,
  2. Identifier la cadence théorique de la soutireuse,
  3. Relever la valeur de cadence de la soutireuse pour identifier la sous cadence,
  4. Relever le compteur bouteille au début de l’observation,
  5. Relever les arrêts constatés (temps/machine ayant entrainé l’arrêt soutireuse/causes),
  6. Relever le compteur bouteille en fin de l’observation,
  7. Renseigner le rapport des micro-arrêts,
  8. Identifier les actions à mettre en œuvre dans le cadre du système de pilotage
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Voilà, nous avons commencé à avancer dans le pilier 1, il nous reste à déployer les autres piliers mais cela est une autre aventure...

La percée kaizen

La percée kaizen

Publié le 22 juin 2022

Qu'est ce qu'une percée Kaizen ?

Le mot Kaizen est constitué de deux parties :


Kai = changement


Zen = meilleur

C’est le changement pour le meilleur

Une méthodologie efficace

La percée Kaizen est une méthodologie reposant sur une équipe pluridisciplinaire afin de mettre en œuvre des améliorations rapides et pérennes, à partir d’objectifs clairs.
La percée Kaizen est :

  • Orientée action
  • La créativité d’abord
  • Des résultats partagés
  • Promouvoir le FAIRE ENSEMBLE (Esprit d’équipe, apprendre par l’expérience et surmonter les réticences)

Les principes

  • Éliminer systématiquement les gaspillages qui n’apportent aucune valeur ajoutée,
  • Chantiers devant être partagés par l’ensemble des opérateurs,
    Chantiers animés par l’encadrement direct,
  • Chantiers soutenus par la direction et les services fonctionnels,
  • Chantiers soigneusement préparés, d’une durée très concentrée pour favoriser l’engagement maximum et minimiser les perturbations

Dans le but de :
Obtenir du progrès « vite-fort-ensemble »
Fédérer et faire adhérer au changement permanent
Permettre le développement rapide de l’intelligence collective et du changement de culture

Une mise en oeuvre rapide

Le point fort d’une percée c’est sa rapidité de mise en œuvre, comparée à une méthodologie classique qui prendra beaucoup plus de temps, à cause des différents aléas que nous pouvons rencontrés en entreprise :

Image

Le déroulement

Elle se déroule selon les 5 étapes du DMAIC :

D

Définir la cible du chantier

M

Mesurer le processus à modifier

A

Analyser les mesures et identifier les leviers

I

Innover le procédé et passer à l'action

C

Mise sous contrôle du processus

Les clés de la réussite

Basées sur 3 évènements :

Préparation «pré événement»
(3-5 jours, équipe à temps partiel ~10 %)

Événement Kaizen !
(3-5 jours, équipe à temps plein = 100 %)

Suivi de l’événement
(20-30 jours, équipe à temps partiel ~10-25 %)

Pour résumer

La percée Kaizen se résume par un engagement fort et affiché de la Direction, un chef de projet à plein temps, le respect strict de la méthode, un suivi hebdomadaire de l’avancement des actions à 30 jours et une importance primordiale de la communication.

Ainsi la percée Kaizen permet de tendre vers l'Excellence Opérationnelle !

L’impact des confinements : une stratégie de supply chain

L’impact des confinements : une stratégie de supply chain

Publié le 04 mai 2022

Les conséquences

Le confinement des habitants de Shanghai, a eu des conséquences aussi inattendues qu’inquiétantes pour les habitants sur place.
En effet, le nombre de cargos et vraquiers bloqués devant le port est impressionnant et commence à entraîner des conséquences sur l’ensemble du commerce mondial.

LE SCHÉMA DU JEAN'S

Cela doit nous inciter à réfléchir encore plus à nos modes d’approvisionnement.
L’exemple classique utilisé est le cycle du coton pour créer une paire de Jean’s.
Combien de kilomètres sont réalisés pour faire une économie de quelques centimes d’euros ? 60000 km…

La solution classique

Mais l’allongement des distances des transports n’est qu’un facteur d’amplification des fluctuations de la Supply Chain. Les opportunités pour qu’un problème survienne sont forcément beaucoup plus importantes. Et nous ne sommes plus dans un fonctionnement Justin Time.
La solution classique pour faire face à ces fluctuations est de mettre en place des stocks. Les délais étant très longs, ce stock sera forcément important, et adieu les économies désirées à l’origine de ces déplacements importants. Mais on doit prendre en compte dans ces dimensionnements la survenue possible d’une pandémie.
On peut chercher à diluer les risques en faisant des livraisons fréquentes, avoir 1 container sur 10 cargos différents, plutôt que 10 containers sur 1 seul cargo. Comme cela, si pas de chance, notre cargo coule, nous n’aurons perdu que 10% de la marchandise.

Pas assez efficace

Néanmoins, nous sommes encore loin d’une solution Lean et agile. En effet, ces distances importantes, et donc ces temps de transferts et des quantités importants, impliquent une inertie très importante.Toute modification apportée au produit pourrait prendre des mois, et entrainer des coûts de reprise et de retouches, voire de rebuts importants.
Bien évidemment, en réalisant une VSM globale, ces défauts seront mis en évidence, et la solution sera de mettre en place des chaînes d’approvisionnement courtes. Cela permettra d’être plus robuste face aux perturbations mondiales.

Article supply chain

La supply chain

Toyota essaie d’avoir de nombreux fournisseurs à proximité des usines d’assemblage final. La plupart des fournisseurs japonais sont à moins de trois heures de route de Toyota City. Toyota produit un grand nombre de ses moteurs de voiture pour les usines américaines aux États-Unis. Les économies que l’on pensait réaliser en mondialisant notre Supply Chain, seront largement compensées par la suppression des retards et fluctuations engendrées parce mode d’approvisionnement relocalisé.

Relocalisons notre production, et en plus ce sera aussi bon pour nos emplois et pour l’environnement.

Apihop formation première plateforme européenne multilingue

Api'Hop Formation :

Première plateforme européenne multilingue e-learning en Lean et 6-Sigma

12 novembre 2020

Cet organisme de formation de Ovale Performance et de Swiss Team Performance, cabinets de conseil et de formation respectivement français et suisse, propose la première plateforme multilingue européenne dans le domaine du e-learning Lean et 6-Sigma.
Datadocké, en cours de certification Qualiopi, Api'Hop Formation a déjà accompagné plus de 1500 personnes depuis 2016 sur l'Europe et l'Afrique.
Entretien avec Emmanuel Delmas, Consultant Associé.

 

Pourquoi avoir créé une plate-forme en ligne pour dispenser vos formations ?
Emmanuel Delmas :
Cela présente des avantages pour l'apprenant qui dispose d'une flexibilité dans son apprentissage, d'une parfaite autonomie et est acteur de sa formation. Également pour l'entreprise qui peut ainsi dispenser du savoir en masse et donc accélérer le progrès en interne tout en diminuant les coûts (frais de déplacement…). Dans le cadre de la crise sanitaire de la Covid-19, ce choix s'avère d'autant plus opportun.

Comment se décline votre offre de e-learning ?
Emmanuel Delmas :
Nous abordons deux thématiques : le Lean, pour améliorer tout ce qui est lié à la productivité, et le 6-Sigma, pour améliorer tout ce qui est lié à la qualité. Dans ces deux domaines, nous avons développé des cours sur trois niveaux de connaissance des outils (Yellow Belt, Green Belt et Black Belt), en conformité avec la norme française NFX 06-091. Ainsi nos apprenants peuvent obtenir une certification de connaissances et de compétences auprès de l'UL6S, ex Université Lean 6 Sigma, 1er et seul organisme indépendant européen de certification en Lean Six Sigma.
Pour enrichir cette offre, nous avons développé des « parcours métiers » afin d'améliorer l'adéquation des compétences au poste de travail. Notre e-learning peut également être complété par des classes virtuelles, avec un animateur expert dans son domaine, pour aller plus loin sur certains sujets et créer une communauté entre apprenants, lesquels peuvent échanger sur les problématiques qu'ils rencontrent.

Vous dites qu'il ne faut pas confondre e-learning et classe virtuelle, comme le font certains organismes...
Emmanuel Delmas :
Effectivement, en e-learning, les participants peuvent se rendre sur la plate-forme à volonté, 24/24h et 7j/7. De même, nous avons constaté sur le marché que l'offre de e-learning était souvent la refonte d'un support de formation en présentiel. Au contraire, nous avons tout revu pour concevoir un produit ludique et interactif. Ludique grâce à des mises en situation de l'apprenant au sein d'une entreprise, avec à chaque fois une problématique à résoudre qu'il faut associer avec le bon outil. Interactif car l'apprenant est systématiquement sollicité via des jeux, des quiz, des exercices pratiques.

Quels sont les autres atouts de cette offre ?
Emmanuel Delmas :
Elle s'adresse à tous les collaborateurs d'une entreprise, de l'opérateur sur une machine au Directeur Général, en passant par le personnel administratif ou de bureau et l’encadrement. Nous estimons en effet que, lorsque l'on maîtrise un sujet, on doit savoir l'expliquer à un apprenant quel que soit son niveau de connaissance ou de hiérarchie. Et comme l'on apprend bien que dans sa langue maternelle, nous avons développé tous nos cours en français, anglais, allemand, espagnol, portugais et italien. Notre plate-forme est ainsi la première multilingue européenne dans le domaine du e-learning Lean et 6-Sigma.
Enfin nous nous assurons du suivi de l'acquisition des compétences par des QCM réguliers et une constante autoévaluation de l'apprenant que nous contrôlons en ligne.

Vous obtenez ainsi un pourcentage de 92 % de clients très satisfaits...
Emmanuel Delmas :
Assurément ainsi qu'un de taux de réussite de 88 % à la certification des connaissances. Nos clients sont des particuliers comme des entreprises, de la PME au grand groupe international, notamment de grandes entreprises horlogères et du luxe suisses. Donc une clientèle à haut niveau d'exigence. Après l'Europe et l'Afrique, à présent que notre e-learning est décliné en anglais, nous envisageons un développement sur l'Amérique du Nord.

Retrouvez nos formations sur Api'Hop Formation !

Pourquoi une démarche d’Excellence Opérationnelle

Pourquoi une démarche d’Excellence Opérationnelle

Publié le 06 mars 2020

Pourquoi une démarche d’Excellence Opérationnelle

Une démarche pour devenir, être reconnue et classé parmi les meilleurs de votre profession dans toutes les activités de votre chaine des valeurs.

Pour améliorer vos performances plus vite que la concurrence.

En vous appuyant sur des équipes mobilisées et motivées autour de managers-leaders engagés.

Le contexte et les enjeux de la démarche

  • TRANSVERSALITE, RESPONSABILITE et AUTONOMIE
    Accélérer le décloisonnement des équipes et renforcer les synergies en installant un système efficace de management de la performance et des résultats, à tous les niveaux et dans tous les services
  • EXCELLENCE EN PRODUCTION et METHODOLOGIES LEAN MANUFACTURING
    Optimiser les processus de fabrication et le fonctionnement des services supports à la production (maintenance, supply et qualité), pour réduire les coûts et atteindre un niveau de compétitivité d’excellence
  • FLUIDITE et LEAN SUPPLY
    Piloter sans rupture ni surstock et de façon synchronisée et fluide, les ressources (Hommes, Matières, Machines) nécessaires pour satisfaire la demande du marché et des clients
  • QUALITE, ROBUSTESSE et MAITRISE DES PROCEDES
    Optimiser la maîtrise des procédés et améliorer les rendements matière, la consommation énergétiques… sans oublier la qualité par la maîtrise des paramètres du process de fabrication et de conditionnement
  • PERFORMANCE RH et CULTURE DE L’AMELIORATION CONTINUE
    Volet social pris en charge par la Direction de chaque site, ayant pour enjeu d’optimiser le coût du travail tout en poursuivant la dynamique de confiance et de cohésion sociale nécessaire pour porter le projet de performance industrielle

Les gains attendus

  • Une culture d’entreprise transformée (pilotage, anticipation, pro activité, rôles & responsabilités…)
  • Favoriser l’implication des collaborateurs et leur montée en compétence
  • Améliorer les conditions de travail
  • Piloter au plus près du terrain
  • Des processus simplifiés et efficace
  • Une augmentation importante de la satisfaction des clients (dans les délais attendus)
  • Plus de Valeur Ajoutée pour les Clients
  • Des performances SQDC améliorées (Sécurité, Qualité, Délais, Coûts)
  • Simplification des organisations et méthodes de travail (des solutions plus simples, durables et très opérationnelles, applicables immédiatement

Notre approche méthodologique

Transformation rapide par  la mise en oeuvre de Percée Kaizen

tornos-1

Transformation de la culture managériale

Rituels managériaux SQDC

  • Performance pilotée
  • Management Visuel
63040768 - business man pointing to transparent board with text: kaizen

Déploiement des outiles adaptés aux enjeux

Formation aux outils adaptés

  • TPM
  • 5S
  • SMED
  • Analyse de processus...
87641073 - colleagues with adhesive notes standing in office

Adaptation de l'organisme et montée en compétence

Culture de l'amélioration continu

  • Identification
  • Formation de leaders Yellow/Green/Black Belt
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Ivo NEVES

PROCESS ENGINEERING LEADER, TORNOS SA

Cette formation m’a permis d’accroître mes compétences dans l’analyse approfondie d’un flux. On a appris à le rendre visuel, compréhensible et surtout à mettre en évidence les opérations à non-valeur ajoutée.

L’objectif est clairement d’augmenter l’efficience de processus. En ce qui me concerne, nous avons réussi à réduire de 30 % les temps de passages de machines mises en train grâce à des actions simples et des petites adaptations organisationnelles. Dans la pratique, ceci se concrétise par la mise en place de chantiers les classant en priorité selon l’impact du besoin client. Détecter les gaspillages, éliminer les variabilités, rendre visuel et piloter l’ensemble des activités de sorte à les synchroniser de manière transverse, voilà dans les grands axes ce que j’ai retenu.

Pour conclure le Lean n’est pas seulement une panoplie d’outils et de méthodologies de résolution de problèmes, mais surtout une culture d’optimisation continue des flux, qu’un bon manager se doit de savoir transmettre. J’ai passé un excellent moment lors de cette formation, dans un esprit très convivial et je ne peux que recommander celle-ci pour toutes les personnes orientées performances.

Cédric Queloz

Rollomatic

Les cycles conjoncturels étant de plus en plus courts et extrêmes nous avons cherché à mettre en place une organisation permettant à notre entreprise de devenir agile, soit être capable d'accélérer et ralentir rapidement en fonction de l'évolution de la situation économique et conjoncturelle. Le Lean permet de mettre en place une organisation simple, visible et performante et répond parfaitement au concept d'agilité qu'une entreprise doit intégrer. Un autre aspect est également le côté financier de la démarche, nous faisons face à une concurrence accrue, de plus en plus performante et surtout ne produisant pas en Suisse et donc n'ayant pas les coûts structurels d'une entreprise suisse. Le Lean permet de gagner en productivité, de limiter les encours et stock et réduire le délai de livraison et donc d'immobilisation de nos produits. Enfin, pour une entreprise suisse vendant des produits "high end" la qualité doit être la plus irréprochable possible, plus on paye un produit cher plus on est exigeant, dès lors nous devions également assurer un niveau de qualité et une répétabilité les plus élevés possibles.

Apports et résultats.
La démarche LEAN que nous avons menée en production, dans les services et au R&D nous a permis de gagner en productivité (30%), de diviser par 3 nos encours de production, de fiabiliser nos taux de service clients à plus de 99%, de réduire les problèmes qualité par 2 et surtout ne pas répéter une même erreur et enfin, dernièrement, pouvoir diminuer le time-to-market pour nos nouveaux produits.

Expérience des consultants
L'équipe de consultants externes qui nous ont accompagné dans les différents chantiers nous ont permis de rapidement comprendre, mettre en œuvre et s'approprier la philosophie et les outils "Lean". Leur haut niveau d'expertise, leur expérience acquise auprès de leurs clients industriels et leur capacité de leadership et de travail nous ont amené à aller de succès en succès sur tous les projets de transformation LEAN que nous avons menés. Ils ont su respecter notre culture et nos équipes, nous instruire et nous accompagner pour trouver notre chemin dans cette démarche qui fait appel à des standards mais qui est malgré tout personnalisée à chaque entreprise en fonction de la culture interne, des produits fabriqués et des marchés sur lesquels l'entreprise est active.

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Ivo NEVES

PROCESS ENGINEERING LEADER, TORNOS SA

Cette formation m’a permis d’accroître mes compétences dans l’analyse approfondie d’un flux. On a appris à le rendre visuel, compréhensible et surtout à mettre en évidence les opérations à non-valeur ajoutée.

L’objectif est clairement d’augmenter l’efficience de processus. En ce qui me concerne, nous avons réussi à réduire de 30 % les temps de passages de machines mises en train grâce à des actions simples et des petites adaptations organisationnelles. Dans la pratique, ceci se concrétise par la mise en place de chantiers les classant en priorité selon l’impact du besoin client. Détecter les gaspillages, éliminer les variabilités, rendre visuel et piloter l’ensemble des activités de sorte à les synchroniser de manière transverse, voilà dans les grands axes ce que j’ai retenu.

Pour conclure le Lean n’est pas seulement une panoplie d’outils et de méthodologies de résolution de problèmes, mais surtout une culture d’optimisation continue des flux, qu’un bon manager se doit de savoir transmettre. J’ai passé un excellent moment lors de cette formation, dans un esprit très convivial et je ne peux que recommander celle-ci pour toutes les personnes orientées performances.

Cédric Queloz

Rollomatic

Les cycles conjoncturels étant de plus en plus courts et extrêmes nous avons cherché à mettre en place une organisation permettant à notre entreprise de devenir agile, soit être capable d'accélérer et ralentir rapidement en fonction de l'évolution de la situation économique et conjoncturelle. Le Lean permet de mettre en place une organisation simple, visible et performante et répond parfaitement au concept d'agilité qu'une entreprise doit intégrer. Un autre aspect est également le côté financier de la démarche, nous faisons face à une concurrence accrue, de plus en plus performante et surtout ne produisant pas en Suisse et donc n'ayant pas les coûts structurels d'une entreprise suisse. Le Lean permet de gagner en productivité, de limiter les encours et stock et réduire le délai de livraison et donc d'immobilisation de nos produits. Enfin, pour une entreprise suisse vendant des produits "high end" la qualité doit être la plus irréprochable possible, plus on paye un produit cher plus on est exigeant, dès lors nous devions également assurer un niveau de qualité et une répétabilité les plus élevés possibles.

Apports et résultats.
La démarche LEAN que nous avons menée en production, dans les services et au R&D nous a permis de gagner en productivité (30%), de diviser par 3 nos encours de production, de fiabiliser nos taux de service clients à plus de 99%, de réduire les problèmes qualité par 2 et surtout ne pas répéter une même erreur et enfin, dernièrement, pouvoir diminuer le time-to-market pour nos nouveaux produits.

Expérience des consultants
L'équipe de consultants externes qui nous ont accompagné dans les différents chantiers nous ont permis de rapidement comprendre, mettre en œuvre et s'approprier la philosophie et les outils "Lean". Leur haut niveau d'expertise, leur expérience acquise auprès de leurs clients industriels et leur capacité de leadership et de travail nous ont amené à aller de succès en succès sur tous les projets de transformation LEAN que nous avons menés. Ils ont su respecter notre culture et nos équipes, nous instruire et nous accompagner pour trouver notre chemin dans cette démarche qui fait appel à des standards mais qui est malgré tout personnalisée à chaque entreprise en fonction de la culture interne, des produits fabriqués et des marchés sur lesquels l'entreprise est active.